Crisisbeleid en nieuwe business

De jaren 70 waren niet eenduidig rooskleurig. Dankzij enorme inspanningen kon Sika zowel de interne problemen overwinnen als de moeilijkheden die voortvloeiden uit de ernstige recessie die duurde van 1973 tot 1976. Maar uiteindelijk versterkten de crisisjaren de Sika-ingesteldheid nog. De slagzin die tot vandaag nog gebruikt wordt, kreeg in die jaren vorm. Ze staat voor een werknemer die solidair en optimistisch staat ten opzichte van het bedrijf. Temidden de crisis ging het personeel van Sika Zwitserland er bijvoorbeeld mee akkoord dat hun salaris verlaagd zou worden. Dat werd teniet gedaan zodra Sika tijdens de tweede helft van het decennium economisch kon herstellen. Een product dat al in 1968 werd ontwikkeld maar tot dan toe slechts goed was voor een bescheiden gedeelte van de omzet groeide nu uit tot een bestseller: Sikaflex, de 1-component elastische polyurethaanlijm.

Dankzij de veelzijdige Sikaflex-lijm kon Sika in de jaren 1980 een nieuwe markt aanboren: de auto-industrie. Meteen kon Sika ook de traditionele stempel van bouwchemicaliën van zich afschudden. De diversificatie was bedoeld om de weerstand tegen economische cycli te vergroten. Een grotere aanwezigheid wereldwijd kende datzelfde doel. Met de overname in 1982 van Lechler Chemie in Stuttgart breidde Sika in één beweging zijn personeelsbestand uit van 3000 naar meer dan 4000 mensen. Eindelijk was de grondslag gelegd voor een weloverwogen poging om de Duitse markt verder te ontwikkelen. Het duurde echter wel een aantal jaar voor het nieuwe bedrijf opnieuw aan groei kon denken, eerst moest deze riskante integratie worden verteerd. Tijdens de tweede helft van het decennium was er een economische boom in de meeste industriële landen. Sika haalde daar ook voordeel uit en overschreed de omzetdrempel van één miljard Zwitserse frank in 1989.